av Christine Lundberg Larsen, 19. mars 2025

Styrets nøkkelrolle i bærekraftsarbeidet

EU-kommisjonen presenterte i februar et forslag til forenklinger i bærekraftsrapporteringen. Selv om dette ennå ikke er vedtatt, er retningen lovende – med fokus på mindre kompleksitet.

Et viktig punkt som ble presentert er å begrense hvor mye data store selskaper kan kreve fra små og mellomstore bedrifter (SMB-er). Med et enkelt klimaregnskap og en frivillig SMB-rapport kan mindre virksomheter få flere fordeler:

Et nyttig verktøy for å styre bærekraftsarbeidet
Bedre mulighet til å delta i offentlige anbud der bærekraft vektlegges
Enklere kommunikasjon med store kunder gjennom én standardisert rapport

Hva havner på styrebordet?

Vi i Amesto Footprint har samarbeidet med flere styrer i norske virksomheter de siste årene, og én ting er helt tydelig: Styrene som tar aktivt eierskap til ESG-agendaen oppnår ofte langt bedre resultater knyttet til sine operasjonelle aktiviteter.

Med nye krav knyttet til for eksempel Åpenhetsloven og vektig av miljø i offentlige anskaffelser, har styrets rolle blitt enda viktigere. Mitt inntrykk er at mange styrer fortsatt sliter med å finne sin plass i dette arbeidet. Noen velger å delegere bærekraft til fagspesialistene, mens mange ser behovet for strategisk forankring fra toppen.

Bærekraft er et styreansvar – ikke en tilleggsoppgave

I en undersøkelse fra høsten 2024 blant 200 norske bedrifter som vi gjorde i samarbeid med Xledger, ser vi at nesten halvparten av CFO-ene har fått ansvar for bærekraftsrapportering

Les mer om hvordan Norske CFOer må forholde seg til bærekraft i vår artikkel - Den moderne CFO: Fra tallknuser til strategisk nøkkelspiller skrevet av min dyktige kollega, Maria Wåge Nygård.

Dette er et stort ansvar å legge på økonomisjefen alene. Akkurat som CFO-rollen har utviklet seg fra tallknuser til strategisk nøkkelspiller, må styret utvikle seg fra passiv godkjenner til aktiv pådriver for bærekraftig verdiskaping. Bærekraftsarbeid er et strategisk anliggende som hører hjemme på styrets bord. Så hvordan kan styret ta en mer proaktiv rolle? Her er mine konkrete råd basert på erfaringer fra virksomheter vi har jobbet med som lykkes.

1. Kartlegg styrets bærekraftskompetanse – ærlig og usminket:

Start med en ærlig vurdering av styrets kollektive kompetanse innen bærekraft. Dette handler ikke bare om å kjenne forkortelsene, men om å virkelig forstå hva dobbel vesentlighet betyr for deres virksomhet.

Spør dere selv: Har vi tilstrekkelig kunnskap til å stille de kritiske spørsmålene? Forstår vi hvordan de nye risikoområdene knyttet til klima og reguleringer kan påvirke fremtidig inntjening? Kan vi vurdere kvaliteten på bærekraftsinformasjonen vi mottar? Hvis svaret er nei, er det på tide å investere i kompetanseheving – enten gjennom opplæring av eksisterende styremedlemmer eller ved rekruttering av nye med spisskompetanse innen bærekraft.

2. Forankre bærekraft i bedriftens strategi – ikke som et separat spor.

Mange bedrifter gjør dessverre feilen med å behandle bærekraft som et separat initiativ, avkoblet fra forretningsstrategien. Styret må sikre at bærekraft er integrert i alle strategiske diskusjoner – fra produktutvikling til investeringsbeslutninger. Det handler ikke om å ha en bærekraftsstrategi, men om å ha en operativ strategi som aktivt bidrar til å nå Paris-avtalen og FNs 17 bærekraftsmål. Konkret innebærer dette at styret bør:

- Inkludere bærekraft som fast punkt på agendaen i styremøter
- Sikre at alle beslutninger vurderes opp mot både finansielle og bærekraftsrelaterte konsekvenser
- Utfordre ledelsen på hvordan bærekraftsmål kan styrke konkurranseevnen

3. Definer klare mål – og kommuniser dem tydelig

Styret må ta ansvar for å definere tydelige, målbare bærekraftsmål som reflekterer virksomhetens reelle påvirkning. Dette krever en grundig analyse som identifiserer hvilke temaer som er viktigst. En vesentlighetsanalyse er en systematisk metode for å identifisere og prioritere de mest relevante bærekrafttemaer for en virksomhet. Den hjelper styret med å forstå hvilke områder som har størst betydning både for virksomheten selv og dens interessenter.

Men det er ikke nok å sette målene – de må forankres hos ledergruppen og organisasjonen. Når medarbeidere blir involvert og forstår hva bedriften ønsker å oppnå, øker sannsynligheten for at målene nås.

I undersøkelsen fra 2024 ser vi at hele 80% av CFO-ene sier god innsikt er avgjørende for å ta riktige valg. Dette gjelder i høyeste grad også for bærekraftsarbeidet.

4. Etabler formaliserte rapporteringsprosesser – som gir reell innsikt
For at styret skal kunne ta informerte beslutninger, må det etableres effektive rapporteringsprosesser for bærekraftsdata. Dette er særlig viktig nå med nye krav og forventninger fra markedet til bærekraftsrapportering.

Rapporteringen bør:

Gi styret regelmessige oppdateringer om fremgang mot definerte bærekraftsmål
Integrere bærekraftsdata med finansiell rapportering
Inkludere både kvantitative KPI-er og kvalitative vurderinger
Være transparent om både fremgang og utfordringer

Rapporteringen skal ikke bare tilfredsstille eksterne krav, men faktisk bidra til bedre beslutninger. Som en kunde sa: "Vi rapporterer ikke på bærekraft for å vinne priser, men for å drive forretningsmessig forbedring."

Les mer om hvorfor CSRD er viktig for din virksomhet

5. Invester i riktige verktøy og systemer – de betaler seg raskt

Med økende rapporteringskrav blir behovet for gode systemer stadig tydeligere. De fleste relevante data knyttet til bærekraft finnes allerede i virksomhetens systemer. Manuelle løsninger er ikke bare ineffektivt, men øker også risikoen for feil. Styret bør sikre at virksomheten investerer i riktige verktøy for bærekraftsrapportering. Dette handler både om etterlevelse, kvalitetssikring og å frigjøre tid til analyse.

6. Skap en kultur for bærekraft – der ideer får blomstre

Styrets engasjement setter tonen for hele organisasjonen. Et styre som viser genuin interesse for bærekraftsarbeidet, vil inspirere resten av organisasjonen. Dette handler om å skape en kultur der:

Bærekraftige ideer verdsettes og premieres
Innovasjon med positiv miljøpåvirkning fremmes
Det er klare prosesser for hvordan gode ideer kan tas videre
Alle medarbeidere forstår sin rolle i bærekraftsarbeidet

Min erfaring er at de beste ideene ofte kommer fra medarbeidere som jobber tettest på kundene eller produksjonen.

7. Se bærekraft som en kilde til engasjement – ikke som en byrde

Alt for mange styrer opplever bærekraftsarbeid som en påtvunget ekstrabyrde. Dette er en innstilling som hindrer fremgang. De virksomhetene som lykkes med bærekraftsarbeidet, ser det som en kilde til engasjement, innovasjon og vekst – ikke som et regulatorisk krav.

Styret kan bidra til denne positive tilnærmingen ved å:

Feire og løfte frem bærekraftsrelaterte suksesser
Knytte bærekraftsmål til virksomhetens formål og verdier
Vise hvordan bærekraftsarbeidet bidrar til både økt ansvarlighet og forretningsmessig suksess
Involvere ansatte i arbeidet mot bærekraftsmål

Dette bør motivere styrer til å ta tak i bærekraftsarbeidet nå, med utsikter til et mer håndterbart regelverk i fremtiden.

Begynn nå – ikke vent til fristen nærmer seg

Mitt klare råd til styrer er: Ikke vent til rapporteringsfristen tvinger dere til handling. De virksomhetene som starter det strategiske arbeidet tidlig, har tid til å gjøre nødvendige justeringer og kan posisjonere seg som ledende i sin bransje.

Fremtiden sitter i styrerommet

Bærekraftsarbeid handler i bunn og grunn om å sikre den langsiktig verdiskapingen – noe som ligger i kjernen av styrets ansvar. Ved å ta en aktiv rolle, kan styret være en pådriver for risikohåndtering, innovasjon og forbedring. Min oppfordring til styrer er derfor klar: Ta eierskap til bærekraftsagendaen, integrer den i alle strategiske diskusjoner, og bruk den som en katalysator for utvikling og vekst.

Lurer du på hva alle forkortelser og begreper innen bærekraft betyr - sjekk ut her