Lederskap. Hvor tett på er egentlig tett på?

Jeg er stor tilhenger av det som kalles tillitsbasert ledelse. For meg betyr det at jeg i stor grad prøver å se medarbeiderne og gi dem tilliten og ansvaret de trenger for å gjøre en god jobb. Forskning har dokumentert at det også gir bedre resultater, og det kan jeg bekrefte av egen erfaring at det gjør.

Fordi jeg er forholdsvis ny i lederrollen har jeg brukt mye tid på å sette meg inn i, forstå oppgavene og analysere ansvaret som hver enkelt avdelingsleder har. Jeg har gjort meg opp tanker om hva hver enkelt har behov for, og forventer av meg som leder. For hva trenger de egentlig av oppfølging, prioritering og avlasting, og hvordan kan jeg tilrettelegge for deres vekst og utvikling? Og ikke minst; hvor nært kan jeg egentlig gå?

Å lære dine ansatte å kjenne er grunnleggende

Raskt etter oppstart i Amesto satt jeg av tid for å lære mine ansatte å kjenne. Hvilken bakgrunn hadde de, hvilke interesser hadde de og hvilke egenskaper hadde hver enkelt. Jeg har nemlig stor tro på at det å ha en genuin interesse for mennesker er en stor fordel som leder. Selv har jeg en grunnleggende og iboende nysgjerrighet, som gjør at jeg aldri brenner inne med spørsmål. Å møte andre med åpen og nysgjerrig tilnærming tror genuint kommer arbeidstillit og kultur til gode. 

Når det kommer til dine ansatte vil det alltid være noen som trenger mer eller mindre oppfølging enn andre, og når man er tett på som leder merker man det ganske tidlig. Hvilke trenger nær oppfølging og sparring, og hvilke er mer selvgående? Noen av dine lederne har kanskje vært i jobben lenge, og har flere års erfaring med å lede et helt team. Andre igjen er like nye som det jeg er i min rolle. Alle er ulike og trenger ulik hjelp og støtte. Utfordringen er å finne en god balanse. Men for å finne balansen må du være tett på, og evne å stille de gode spørsmålene.

Hvor tett bør man egentlig være som leder?

Personlig er jeg veldig nøye med å følge opp både på lederskap, personal og fag. Jeg tror at denne oppfølgingskombinasjonen er med på å sikre at vi lykkes som et felles team. Amesto har store vekstmål, og jeg involverer meg nært i å rekruttere nye medarbeidere, og få på plass de riktige ressursene med riktig fagkompetanse på regnskap og system, men som også er fremoverlente og har et ønske om å gå i samme retning som meg og Amesto. Det å være involvert og tett på i rekrutteringsprosessene, og bidra med annonsetekster i stillingsannonsene, er med på å kvalitetssikre at vi treffer målgruppen og de riktige kandidatene.

De siste årene har jeg jobbet med økonomistyring innen eiendom, så da jeg begynte som ny leder i Amesto AccountHouse trengte jeg også å friske opp fagkunnskapene på regnskap og terminologi for alle de ulike bransjene vi jobber tett med. Det ga meg en god mulighet til å involvere de ansatte.

I tillegg har jeg ledererfaring fra Ernst & Young, men det kan naturligvis ikke sammenliknes med å være daglig leder for en regionavdeling med 28 ansatte. I Amesto AccountHouse Bergen har jeg flere operative avdelingsledere som rapporterer direkte til meg og i tillegg har jeg ansatte på salg som jeg følger tett opp. Med 28 ansatte har jeg mulighet til å sette av tid til hver enkelt, i det minste på det nivået at alle skal føle seg sett og hørt, ikke overvåket.

Hvordan motivere medarbeidere?

Anerkjennelse og det å bli sett er utrolig viktig for motivasjonen til de fleste, og påvirker ytelse og resultatene våre i stor grad. Det er en kjensgjerning at motiverte medarbeidere yter mer for selskapet og bidrar mer for kulturbyggingen enn en som ikke er motivert.

Vi er alle ulike, og ulike motivasjonsfaktorer spiller inn. Derfor er det så viktig for meg å kjenne mine medarbeidere, og forstå deres motivasjon og hvilken anerkjennelse som betyr mest for hver enkelt. For noen er det viktig at jeg er tilgjengelig, at jeg er synlig i hverdagen og ser den jobben de gjør. En fellesnevner er kommunikasjon. Jeg har en tydelig og åpen kommunikasjonsform, som er viktig  i en arbeidsdag med arbeidspress og løpende oppgaver.

En del av det å bli kjent med mine medarbeidere som leder er å lære hvordan jeg kan motivere de og utfordre de til å klare mestring, se hvilke utviklingsmuligheter som finnes, faglig påfyll, gjøre oss klare til årsoppgjøret. De vokser når de tar på seg store oppgaver, med meg som ansvarlig så de har fagstøtte tett knyttet til seg hele veien. Jeg hadde selv «støttehjul» på i flere måneder i starten, i form av tilstedeværelse fra min leder i Oslo. Bare det å vite at man har en slik støtte betyr alt for å klare mestring.

Mål og målsetting

I Amesto er vi hele tiden drevet av klare strategiske målsettinger for selskapet. Alle har sine roller, og som leder har jeg et ansvar for å få hele teamet til å dra lasset sammen. Vi har klare mål for hele avdelingen, for hvert team, og individuelle mål.

Til min store glede måler Amesto lønnsomhet på mer enn bare profitt, der både menneskene og planeten er områder som hver leder blir målt på. Det er etter prinsippet om en trippel bunnlinje; People, Planet & Profit. Det betyr at vi også kan hjelpe kundene våre å rapportere på mer enn bare profitt.

dette er tillitsbasert ledelse

Gjennom forskning viste Bård Kuvaas, professor ved BI, allerede i 2008 at tillitsbasert ledelse gir langt bedre resultater sammenliknet med tradisjonell ledelse. Heller enn hard personalpolitikk med systemer for kontroll og belønning vil man gjennom å lede slik at de ansatte utvikler en indre motivasjon lykkes langt bedre. Ledere som gir sine medarbeidere tillit, vet at høy indre motivasjon gir bedre prestasjoner, større vilje til å hjelpe andre utover det jobben krever, og større jobblojalitet. Medarbeidere som blir stolt på tar større ansvar for å nå virksomhetsmålene og bruke egen kompetanse, kreativitet og engasjement i jobben. 

Grete Schulstock Johansen, partner i Great Place to Work, påpeker at tillitsbasert ledelse ikke innebærer mindre ledelse, men ledelse på en annerledes måte. Hun sier at tillit er sentralt når mennesker skal samspille effektivt, og at kraften i en tillitsrelasjon skaper en positiv spiral der hele virksomheten presterer bedre når hver enkelt medarbeider yter bedre, hver for seg og samlet.

Les også blogginnlegget mitt; Ansvarsfordeling mellom daglig leder og styret